★“十年树木，百年树人”，小树成为参天大树都需要一定的时间，更别说培养一个人才了。如何加速人才成长呢？
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数字化时代，
企业需要组织再造和人才重构
现在的新生代（新一代年轻人）越来越令人难以理解，越来越难以沟通了——不知道他们在想什么，也不知道如何与他们沟通、如何激励他们。
人们的价值观迭代越来越快，社会对于不同价值观的包容也让价值观的多元性凸显。
在战略迭代过程中，企业面临的核心挑战，是企业原有的组织结构和人才能力无法有效支撑企业的发展与突破，因而组织再造和人才重构成为战略转型的必由之路。
1.组织再造：基于战略的组织设计
面对外界的不确定性，优秀企业常常开始布局业务模式，业务模式迭代需要更为敏捷的组织和人才业务模式，快速迭代对组织和人才的灵活支撑提出了很高的要求。
业务模式主要包括：主营业务、成长业务及新兴业务。
·主营业务，也称为金牛业务，此业务虽然是公司现金流的来源，但增长潜力和利润空间在逐渐降低。
·成长业务，也称为明星业务，其特点是市场潜力大，且快速增长空间大，会逐步成为公司的另一个盈利主要来源。
·新兴业务，也称为种子业务，其特点是为未来孵化业务，可能成长为业务的增长点，但失败概率高。
组织不能只是单一模式和单一机制，需要更多创新形态，以更为灵活的方式去支撑不同的业务模式，适应不同业务模式的快速调整。
当下的组织结构和人才能力可以适应原有业务，但无法有效支撑成长业务和新兴业务的成长和突破。
这就给组织和团队成员带来了极大的挑战，他们需要尝试在不确定性中灵活应变、快速找到解决问题的方法。既要考虑三大业务布局思维，也让三大业务模式同时并行，快速迭代。
2.人才重构：不同类型人才的重构
人才重构需要重构人才能力并融合不同类型的人，以确保为战略落地作人才支撑，而主营业务、成长业务和新兴业务因其业务特点不同，需配置不同类型的人才，从而更为有效地推动业务的达成。
从长期维度-核心价值和短期维度-经营收益两个维度来看，我们将人才类型划分为四类。
主营业务（金牛业务）：需要经营型人才，即能将业务从60分提高到分的人才。
成长业务（明星业务）：需要突破型人才，即能将业务从1分提高到分的人才。
新兴业务（种子业务）：需要创业型人才，即能将业务从0分提高到60分的人才。
衰落业务（瘦狗业务）：需要转型突破型人才，即能将业务从50分以下重新拉回到60分以上的人才。此类人才类似于成长业务的突破型人才，只是成长业务为新业务突破，衰退业务为老业务突破。其人才特点与成长业务的人才特点趋同。
不同业务模式所适配的人才类型是不同的，哪怕是在同一家企业，也需要针对不同业务模式挑选适合的人才。
同时，还要采用具有针对性的用人策略，让企业和员工获得双赢，且彼此相处愉快，从而达到事半功倍的效果。
那么，如何让企业不断突破自我舒适区，善用有限资源灵活地应对变化，这就需要敏捷组织和敏捷人才管理。
02
什么是敏捷人才管理?
1.敏捷的定义
“敏捷”一词最先应用在软件开发中，敏捷开发在速度、成本和动态响应客户需求上，明显优于传统开发模式，具体表现为更快的速度（开发和上线速度）、更低的成本（错误开发、修改和运维等成本），以及对于客户需求更灵活的响应。
之后“敏捷”被广泛应用于企业经营的各个领域。当企业每天在纷繁复杂、快速变化的商业环境中谋求生存和发展的时候，整个组织不仅仅是软件开发需要“敏捷”，销售、研发、制造、人力资源等都需要“敏捷”。
战略决定组织，组织决定人才。当“敏捷”成为组织的战略选择时，相应地，人才管理必须“敏捷”起来。
2.敏捷人才管理的定义
那么，什么是敏捷人才管理呢？敏捷人才管理是指通过组织能力的快速迭代支持战略的达成。具体方案包括四步：
第一步，制定人才战略。
第二步，快速建立人才能力标准。
第三步，盘点现有人才，找到支撑战略的人才能力差距。
第四步，基于盘点数据采用针对性的人才解决方案，以推动业务的达成。
这个过程不是固定不变的，也不是每一步都要完美才能往下进行的，而是一个持续优化的循环。敏捷人才管理模型如图2-1所示。
03
如何建立敏捷人才管理模型？
1.第一步：定人才
根据二八定律，真正对企业战略发展起到关键作用的是20%的关键人才，因此，只有聚焦企业优质资源到关键人才发展上，才能事半功倍。
①制定人才战略的五个关键问题
在制定人才战略时，需要先认真思考以下五个关键问题。
问题一：基于企业战略，眼前及未来的人才挑战是什么？
问题二：企业需要什么样的核心人才？核心人才的标准是什么？
问题三：如何打造企业的人才供应链，从而让人才源源不断？
问题四：如何激活组织并发展人才，从而让组织和人才的动力更强？
问题五：如何确保人才战略落地？人才推动计划和保障机制是什么？
在思考完成后，接下来，基于公司的实际业务模式，制定与之相符的组织和人才战略，形成对不同业务模式的有效支撑。
不同的业务模式，带来不同组织的人才战略。
在清楚人才战略及人才发展思路后，就要以此为指导方针明确企业核心人才发展的优先顺序，聚焦资源，突破人才瓶颈。
②四类战略人才
依据市场稀缺性、战略关联性两个维度将人才分为四类。市场稀缺性指的是市场上无法寻觅，或招聘难度大，或价格高，或当前急缺；战略关联性指的是对企业战略的达成贡献价值大。
四类人才分别为：战略紧缺人才、战略常规人才、战术紧缺人才、常规人才。
战略紧缺人才：对未来很重要，但对眼前业务的贡献不及对未来业务的贡献，市场上此类人才稀缺且不易培养。
战略常规人才：是未来战略需要的人才，市场上这类人才比较充裕，外部招聘和内部培养的代价都不大。
战术紧缺人才：是目前紧缺且对业务影响较大的人才，虽然未来不一定是企业重点发展方向需要的人才，但眼前很重要。
常规人才：是支持企业日常运作的常规人才，缺少了会有一些不顺畅，但对企业长期布局和短期业务的影响不大，在市场上，此类人才容易寻觅也容易培养。
基于以上这四类人才的定位，建议企业优先